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Sulla necessità di una iniezione di cultura
manageriale nell'ambito della sanità,
riporto un estratto di un articolo del compianto
Mario Zanetti su Il Sole 24-Ore:
Conoscenza, comportamenti, stili di lavoro che
fino a ieri erano sufficienti e adeguati alle diverse
necessità professionali possono con il variare dei
tempi o delle leggi rivelarsi superati o quantomeno
insufficienti. E quando questo accade spesso negli
operatori si sviluppa una tendenza a opporsi alle
innovazioni che viene definita "resistenza al
cambiamento".
(...) quando avvengono significativi cambiamenti
istituzionali, e non si può certo dire che questo
non sia il caso della sanità, è necessario per non
dire indispensabile che i professionisti adeguino le
proprie conoscenze e la propria professionalità
verso campi del sapere a volte a loro non abituali.
(...) Oggi infatti non è più sufficiente, anche se
necessario, esercitare un forte prestigio scientifico
o clinico per incanalare nella giusta direzione le
tensioni e le distonie presenti fra i collaboratori,
per far sì che tutti i processi si realizzino in
modo adeguato, per mostrare il medesimo livello di
eccellente competenza rispetto a tutte le tecnologie
informatiche e strumentali disponibili e
continuamente in evoluzione. Oggi è necessario
acquisire nuove conoscenze che ricadano, appunto,
nella sfera del "management".
(...) Queste brevi riflessioni portano a concludere
che la cultura clinica deve oggi arricchirsi di nuove
"nozioni" mutuate dalle scienze
dell'organizzazione. (...) Quando il mondo cambia,
conviene fare qualche sacrificio e adeguarsi se si
vuole riconquistare o mantenere ruolo e prestigio
professionale.
Fonte: Zanetti, M. "Sì alla cultura
manageriale". Il Sole 24-Ore, n. 175
(28 Giugno 1999), p.21
Considerazioni, queste di Zanetti, che io ritengo
valide anche per gli infermieri, se vogliono
ritagliarsi uno spazio di autonomia e protagonismo
nella sanità che cambia. Purtroppo, mi sembra che su
questi temi non ci sia molto dibattito all'interno
della categoria e nelle corsie il clima organizzativo
continua a non essere dei migliori. Di frequente
pesano sugli infermieri, oltre il lavoro di
assistenza delicato e gravoso, stili di direzione
rigidi, autoritarismi di altri tempi, capacità
relazionali latitanti, disagi, tensioni e conflitti
organizzativi, ignorati o tollerati oltre misura. Ci
sono retaggi storici e tradizioni perniciose da
rimuovere. Urge, a mio avviso, ridisegnare e
ripensare al più presto l'organizzazione
infermieristica, per darle quell'impronta di
modernità che ancora le manca. Occorre che le
acquisizioni del management moderno vengano
fatte proprie anche dagli infermieri, nell'interesse
dei cittadini stessi.
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Quali sono le qualità, i tratti caratteriali
necessari agli infermieri per costituire una squadra
di lavoro vincente? La risposta la fornisce L. F.
McAtee, esperto di management di Oklaohma City: determinazione,
perseveranza, disponibilità, discrezione,
umiltà, creatività, pazienza e
flessibilità. McAtee parte dal presupposto
che solo il kaizen (miglioramento continuo,
una strategia che appartiene al metodo della qualità
totale) garantisce il
successo nella competizione globale. E il successo
dipende da equipe i cui componenti
sviluppino un preciso carattere(i keizener).
Egli dà una precisa definizione di carattere:
E' ciò che voi e io siamo quando nessun altro ci osserva. Oltre ai clienti una sola cosa, quindi, è
davvero importante in un'organizzazione: le risorse
umane. La fortuna di qualsiasi azienda poggia sulla
qualità delle persone che vi lavorano. Chi fa parte
di un equipe non può limitarsi a svolgere
soltanto ciò che gli viene richiesto, deve andare,
in un certo senso, oltre. Strategica è la posizione
dei leader, che debbono offrire un modello
di ruolo (tradotto in soldoni, devono dare
l'esempio), devono motivare e gratificare gli altri.
E' necessario che sviluppino, insomma, oltre
all'efficienza nell'operatività, anche capacità di tipo morbido, relazionali. Nessuna organizzazione, poi,
prospera se viene a mancare la fiducia fra dirigenti
e collaboratori. Le considerazioni di McAtee valgono,
naturalmente, per tutte le categorie in qualsiasi
contesto di lavoro. Chissà se constatazioni di
questo tipo riusciranno a rimuovere le incrostazioni
burocratiche e autoritarie che talora intaccano il
buon funzionamento dei team sanitari?
Fonte: McAtee Jr, Lawrence F. "La K speciale dà
il risultato". Il Sole 24-Ore Sanità
Management, n.2/3 (agosto/settembre 2000),
p.10-14
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L'assistenza moderna necessita di organizzazioni
aggiornate. Che oggi vuol dire medici e infermieri
insieme, a lavorare in squadra, in team. Se
questo è un auspicio, la pratica si mantiene ancora
lontana dall'obiettivo. Da una ricerca condotta
dall'università di Padova risulta che, su tutto il
territorio nazionale, l'integrazione
professionale medico-infermiere avviene nel
40% dei casi. Quali allora i mezzi per rendere più
soddisfacente questa collaborazione? Ne elenco
alcuni, riportati su Il Sole 24-Ore Sanità:
- gerarchia. Possibile solo con
bassi livelli di complessità organizzativa
- procedure. Utili per evitare personalismi,
favoritismi, arbitri, cordate organizzative.
- protocolli, percorsi, linee guida.
Aumentano il livello di integrazione culturale e
professionale; favoriscono l'adattamento e il senso
di appartenenza; valorizzano le autonomie
professionali con protagonismo e coinvolgimento
diretto dei singoli operatori; innescano un
meccanismo di apprendimento organizzativo e
l'orientamento verso la qualità delle prestazioni;
aumentano la capacità di adattamento
dell'organizzazione a nuove sfide.
- direzione per obiettivi. Il
raggiungimento o meno diverrà oggetto di valutazione
collegabile con il sistema di incentivazione. Per la
forte complessità organizzativa è impossibile
controllare in dettaglio le singole attività con un
rigido sistema di procedure o un controllo formale.
Diventa più logico liberalizzare gli atti e
controllare i risultati stimolando creatività e
fantasia imprenditoriale.
- strumenti di integrazione e stile di
direzione. Implicano una rivisitazione
degli stili di comando che dovranno modificarsi e
puntare alla piena valorizzazione delle risorse
umane. La necessaria orizzontalizzazione degli stili
di direzione è condizione indispensabile per
sviluppare un protagonismo diffuso, favorire la
partecipazione necessaria a un efficace funzionamento
del lavoro collegiale e definire obiettivi che
riscuotano un livello accettabile di consenso.
Parole sante. Ma quando il verbo si farà carne?
Fonte: S. B. "Infermieri e medici in team".
Il Sole-24 Ore Sanità, anno 3 n. 43 (7 - 13
Novembre 2000), p. 24
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Sul Corriere della Sera, Angelo Panebianco scrive: Nonostante
tanta retorica e tanti buoni propositi, la pubblica
amministrazione, e il settore pubblico in genere,
restano refrattari all'idea che per offrire servizi
efficienti occorra personale
preparato.
Quante volte ciascuno di noi, tornato a casa la sera,
dopo un turno di lavoro poco gratificante, magari
stendendosi sul divano a guardare l'ultimo
telegiornale, non ha pensato altrettanto?
Fonte: Panebianco, A. "Università, se il
tecnico fa carriera". Corriere della Sera,
anno 125 n.306 (27 dicembre 2000), p. 1
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Ancora un bell'articolo di
organizzazione aziendale su Il Sole- 24 Ore Sanità.
L'ha scritto Stefano Baraldi, Healt authorities
service manager - AstraZeneca Spa ed è
consultabile anche online.
Pone l'accento su un concetto, quello di leadership,
sovente trascurato.
La leadership è la "mano invisibile"
che stimola gli individui ad agire spontaneamente per
il bene dell'azienda.
Non sembra azzardato sostenere che nessuna energia
individuale può essere mobilitata se:
a) non viene radicalmente ripensato il ruolo della
gerarchia;
b) non si accetta l'idea che la leadership debba
essere diffusa all'interno dell'organizzazione e non
localizzata e isolata solo ai suoi vertici.
Invece troppo spesso, e non solo nelle aziende
sanitarie, si assiste di fatto all'instaursi
di dispotismi inscalfibili quanto
perniciosi (molte aziende sono, di fatto, al riparo
pure dalle leggi del mercato).
E l'assurda volontà di potenza di qualcuno fa premio
sul comune raggiungimento degli obiettivi.
Il risultato finale è che la maggior parte delle
aziende, come ci ricorda Senge, sono aziende
generalmente guidate da concezioni mediocri che non
valgono l'impegno della gente e che mancano della
leadership di cui avrebbero effettivamente bisogno.
Fonte: Baraldi S. "Il Dg si trasforma in
leader" Il Sole-24 Ore Sanità Management,
giugno/luglio 2001, p. 19-22
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Contrariamente a
quanto avviene in Italia, dove i fondi per
l'assistenza sanitaria pubblica sembrano i primi a
dover essere tagliati per far quadrare il bilancio,
il centrodestra francese al governo ha imboccato la
strada opposta: più soldi alla sanità pubblica per
migliorare i servizi sanitari. Lo scrive Cesare
Martinetti su La
Stampa.
Si legge nell'articolo:
Per quanto la Francia abbia enormi problemi di
deficit pubblico, «la salute non ha prezzo», ha
dichiarato ieri il ministro Jean-François Mattei in
un'intervista a le Monde (...) il livello di spesa,
dice Mattei, non deve più essere calcolato
unicamente con criteri di bilancio, ma con criteri
sanitari. E la crescita delle spese, in sanità è
«ineluttabile» perché la popolazione invecchia e
aumenta il costo delle nuove tecnologie mediche e la
ricerca del benessere.
L'Italia è tra i paesi più industrializzati uno di
quelli che spende meno per la sanità (circa 6% del
Pil).
Come sarà possibile mantenere un alto livello di
prestazioni sanitarie spendendo ancora meno?
Fonte: Martinetti C. "Sanità in cura" La
Stampa 12 luglio 2002
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