Va subito detto che si tratta di un libro molto
tecnico, in alcuni suoi passi difficile da
comprendere, proprio per la complessità dei temi
trattati. E di un libro che si rivolge ai medici. Ora
io credo che ciò non debba costituire un impedimento
alla lettura e allo studio. Le circostanze culturali
e storiche portano e porteranno sempre di più
l'infermiere a doversi occupare di problemi
gestionali. Quindi, certe nozioni devono divenirgli
familiari.
Va anche detto che questo volume collettaneo è un
tomo di 594 pagine, 6 parti e 18 capitoli. Riassumo i
temi trattati: il Servizio Sanitario come impresa; i
principali riferimenti normativi; la responsabilità
del medico dirigente; gli strumenti del medico
dirigente; le problematiche specifiche delle nuove
aziende sanitarie; la proposta di un modello di
approccio al problema della aziendalizzazione del
sistema sanitario. Se si ha la pazienza di sfogliare
il libro, sono molti i capitoli di interesse
infermieristico. Mi soffermo su quelli, la cui
lettura mi ha più colpito: anzitutto un bel e lungo
capitolo (un centinaio di pagine) è dedicato alla
qualità dell'assistenza sanitaria, alla sua
valutazione e promozione, con analisi della Quality
Assurance, del Total Quality Management
(la qualità totale che ritorna, ndr) e
dell'accreditamento delle strutture sanitarie. Un
altro capitolo di grande interesse è quello dedicato
alla gestione delle risorse umane.
Richiamandosi alle
teorie di Drucker così si scrive a pagina 226:
a. le persone (...) sono la
forza primaria dell'organizzazione,
b. in qualsiasi organizzazione
la differenza tra fallimento e successo può, in
ultima analisi, essere individuata nella qualità
delle persone che in essa operano,
c. la "politica" e la
gestione del personale sono uno dei più importanti
problemi che i leader dell'organizzazione devono
affrontare e continuamente risolvere al meglio.
Si passa poi ad analizzare la motivazione e
l'impegno:
La capacità di motivare il personale in modo da
convincere il personale a lavorare con la massima
efficienza, prescindendo, quindi, dall'utilizzazione
di incentivi di tipo economico, è una caratteristica
dei dirigenti migliori. Molto spesso i dirigenti non
riescono a motivare i collaboratori perchè rimangono
concentrati sui loro bisogni e tendono a ignorare
quelli dei collaboratori stessi.
Meccanismi non economici di motivazione sono:
- la delega
- il management partecipativo
- la rotazione operativa
- l'arricchimento operativo (favorire
modificazioni delle modalità di esecuzione
del lavoro sulla base di suggerimenti
dell'operatore interessato rende meno
monotono il lavoro)
- l'orario flessibile (la possibilità di
organizzare il proprio lavoro con una certa
flessibilità temporale aumenta il senso di
autonomia e l'autostima dell'operatore)
- la formazione e l'aggiornamento
- il rinforzo positivo (è quasi sempre
pronta la critica per gli errori e i cali di
performance, mentre quasi mai si riconosce
che un lavoro è stato fatto bene)
- il sapere ascoltare
- l'essere aperto ( si tratta di essere
ricettivi alle segnalazioni e alle opinioni
degli operatori i quali, riconoscendosi in
decisioni prese dai dirigenti, sentono
aumentare la considerazione di se stessi)
La motivazione genera un maggior impegno che
è la chiave della qualità e dell'efficienza
delle performance umane.
Parimente stimolanti, infine, il paragrafo sulla
gestione per obiettivi (MBO) e quello sulla leadership.
