In epoca di certificazioni di qualità e
accreditamenti di strutture sanitarie, burnout
è un vocabolo chiave che potrebbe indicare un utile
parametro per discriminare fra servizi di qualità e
servizi più scadenti.
Il volume di Gianni Del Rio analizza questo fenomeno
definibile grossolanamente come lo stress
emotivo cronico collegato al lavoro di chi si occupa
in maniera diretta e continuativa di un'utenza
fortemente disagiata.
L'autore non tace sulle difficoltà di definizione
univoca e sulla complessità del fenomeno, che
riconosce come cause fattori individuali, ma anche
fattori ambientali. Anzi, le ricerche più aggiornate
riconoscono in questi ultimi i fattori decisivi.
Lo studio di Del Rio, ben documentato (11 capitoli
per 161 pagine) e completo, passa in rassegna la
sintomatologia, le componenti del burnout,
le misure di prevenzione e di intervento; Sintomi,
cause e rimedi del burnout recita, con
eloquenza, il sottotitolo.
Il volume fu pubblicato nel 1990, ma il concetto di burnout
risale al 1974.
Spiace rilevare come in questo campo poco si sia
fatto di concreto per migliorare la situazione degli
operatori e che sindacati ed associazioni tendano
scarsamente a farsi carico di questo problema,
particolarmente diffuso tra gli infermieri.
Eppure, interventi efficaci dovrebbero essere attuati
proprio nell'interesse dei cittadini. "Se, - come scrive Del
Rio-, il danno diretto del burnout
sull'operatore risulta immediatamente evidente, è
altrettanto chiaro che gravi sono le ripercussioni a
livello della qualità delle prestazioni e
dell'efficienza dei servizi".
Interessante mi sembra poi l'esame dei rimedi
proposti nel libro oggetto di recensione. Li indico
così, in ordine sparso, spesso contributo di autori
diversi:
- disponibilità dei dirigenti a farsi carico del
problema;
- rimozione delle persone inadatte (però non
necessariamente il loro allontanamento
dall'organizzazione);
- sviluppo dello staff, e quindi:
definizione di programmi e obiettivi; crescente
consapevolezza del pericolo del burnout e
della possibilità di fronteggiarlo;
- intervento sull'organizzazione del lavoro
e specificatamente su ruoli, orari, carichi di lavoro
e sviluppi di carriera;
- funzione di gestione: formazione adeguata
e controllo di dirigenti e supervisor,
specialmente in quanto emettitori di ruolo;
- gestione del conflitto organizzativo e dei
processi decisionali con la creazione di
strutture formali ad hoc e un allargamento della
partecipazione;
- definizione dei modelli di gestione con
particolare cura di obiettivi, formazione, ricerca e
partecipazione della comunità sociale;
- mantenimento del carico di lavoro entro livelli
accettabili attraverso la definizione di obiettivi
realistici in termini qualitativi e quantitativi;
- non fare ricorso a minacce, coercizioni e misure
punitive nell'ambito del servizio;
- processi decisionali partecipati;
- libertà dell'operatore di lavorare secondo il suo
stile, nell'ambito della prescrizione indicata
dall'organizzazione e dai bisogni dell'utente;
- le strutture organizzative devono essere rese
abbastanza flessibili da adattarsi all'individuo, anziché adattarsi l'individuo all'organizzazione.
Mi preme sottolineare altri due concetti, esposti nel
libro e strettamente legati al concetto di burnout:
quello di turnover e quello di clima
organizzativo.
E un'idea: essendo turnover e clima
organizzativo dimensioni ormai misurabili, perché nelle strutture sanitarie non vengono
utilizzate per individuare situazioni critiche, di
particolare disagio?
Concludo citando una ricerca recentissima sul burnout
apparsa su una rivista non sospettabile certamente di
partigianeria verso gli operatori del Servizio
Sanitario Nazionale. Una ricerca che stimava
elevatissimo il burnout tra gli infermieri.
Ecco, dunque, il parere tecnico, attendibile di un
esperto, di uno psichiatra:
""Pesare" in modo scientifico, il lavoro
nelle strutture sanitarie comporta anche un salto di
qualità nelle "culture di governo", affinché acquisiscano in modo consapevole la
soggettività umana come elemento centrale
ineludibile (...)
Se il modello teorico e l'impianto gestionale che a
lui si ispira non sono capaci di cogliere lo
spessore, il peso, le tensioni, i bisogni, le domande
e le offerte proprie della soggettività di tutto il
personale sanitario, si può temere che siano
egualmente ciechi rispetto ai bisogni dei pazienti.
L'assenza di interventi preventivi precoci rischia di
ridurre la possibilità di una gestione adeguata
della risorsa umana dell'ospedale e delle sue
problematiche relative allo stress occupazionale, il
burn out, col rischio di costringere l'azienda
sanitaria a politiche difensive, tendenti dapprima
alla negazione del problema e, successivamente, alla
marginalizzazione dei soggetti che presentano un
disagio o sono portatori d'istanze che mettono a
disagio.
Il fallimento di una politica di prevenzione
determina, di fatto, un cortocircuito istituzionale
in cui l'azienda sanitaria sembra fallire la sua
missione di promozione e di tutela della salute
proprio con i pazienti che gli sono più prossimi,
ossia i propri dipendenti.
Il fenomeno burn out costituisce solo un segmento
delle possibili manifestazioni di disagio
occupazionale in una struttura sanitaria, ma è particolarmente insidioso in quanto mina
selettivamente la capacità di sentire e di
relazionarsi con l'altro. E' influenzato fortemente
dalle atmosfere organizzative e può essere prevenuto
adeguatamente quando l'organizzazione del lavoro si
configura come un "contenitore sufficientemente
buono"(Winnicott 1970)"
(Fonte: Boccalon, R.M. "Chi
cura rischia di bruciarsi". Il Sole 24-Ore
Sanità Management, n. 3 (Marzo 2001), p.37)
